武陵观察网 科技 大润发业态迭代“困兽斗”

大润发业态迭代“困兽斗”

文 | itlaoyou-com

国内仓储会员店“遍地开花”后,老牌商超大润发也将推出自己的仓储会员店。

日前,高鑫零售宣布旗下首家付费会员店“M会员商店”落地扬州,将于4月28日正式开业。

自Costco入华以来,国内商超陆续布局仓储店、会员店,其中不乏永辉、华联综超等传统玩家,它们希望通过量贩、平价的优质商品和新业态,在竞争日趋激烈的零售行业,再次吸引增量人群。

大润发入局会员店,也意在挽回不断下滑的客流和业绩。

2013-2015年,高鑫零售的营收增长率持续下跌,到2015年仅为4.96%;从2017年开始,高鑫零售的营收出现负增长,到2021年扩大至-24.53%。

2022财年财报显示,高鑫零售实现营收881.34 亿元,亏损高达8.26亿元。

对此,高鑫零售CFO 万伊文表示,8.26亿元的亏损主要归因于减值损失(包括门店资产等)、一次性诉讼计提等,扣除计提后经营性的净利润为正。

大疫三年,受经济环境与消费趋势的变化,加之用户被生鲜前置仓、社区团购等新渠道分流,一众老牌商超的业绩持续下滑,门店客流逐步走低,大润发也不例外。

但抛开外部竞争的影响,在零售业态加速变革的市场环境下,业绩低迷的大润发,正试图通过布局会员店新业态,来突破内部面临的商业困境。

数字化掩盖不了问题

自2017年阿里投资高鑫零售以来,大润发的数字化转型走上了快车道。

业绩方面,2022财年大润发线上业务营收240亿元,占比约为29%;到2023财年上半年,这一占比已经接近35%,同时线上客单的提升拉动线上业务增长14.3%。

具体到门店与流量端,除大润发自有的“大润发优鲜”APP之外,目前大润发的线上端口包括淘鲜达、饿了么和天猫超市等,能为消费者提供小时达、次日达等多种履约服务。

同时,大润发门店基本向盒马对齐,均配有悬挂链式的自动拣货系统;另据《IT时报》,大润发为保证配送时效,往往会就近承包一个饿了么站点,外卖员只能配送大润发的到家单。

相比于永辉、家乐福等在数字化转型上跌跌撞撞多年,背靠阿里的大润发,迅速对接阿里本地生活的流量生态与服务模式,突破了传统商超难于线上化的桎梏。

不过,“新装上阵”的大润发,也会遭遇新问题。

地歌网在分析永辉超市时就提出,随着前置仓、社区团购等新电商平台激流勇进,实打实的“便宜”、遍及全国的规模度,确实让一部分消费者出现习惯迁移,也倒逼供应商转移供货渠道。

零食品牌盐津铺子在2021年中业绩预告中称,公司低估了社区团购等新零售渠道对传统商超渠道的影响;调味品牌海天的董秘张欣也在2021中报电话会上透露,社区团购对调味品来讲是个很好的平台,公司会很重视去做这个渠道。

客群持续分流、供应商“把鸡蛋放进不同的篮子”,供需两端嬗变一并引发传统商超集体性的业绩低迷,大润发也身处其中。

以变应变,大润发很早就开始迭代新业态。

2019年底,时任大润发CEO兼董事长的黄明端表示,大卖场业态已经到了转型的时候,未来将趋向小型化、社区化、便利化。

第二年7月,首家“小润发”在南通开业,定位为社区生鲜店;同年9月,“中润发”首店落地,目标是打造贴近年轻消费群体的生鲜超市。

“把大商超做精品化,离消费者更近”,这是大润发开中小型门店的目的,但扩张过程并不如意。

截至2022年9月底,小润发在全国共拥有99家门店;但同年3月底的数据显示,小润发门店数还有103家,这意味着六个月内有4家小润发关店。

而与小润发几乎同期布局的中润发,近三年仅仅开出10家门店。

做社区零售门店,商业逻辑与大型商超完全不同,比如综合商超因占地面积大,前端销售与后端仓储加工能实现一体化,但小店更考验后端能力,包括配送及时性、加工是否完备、是否需要前端再加工。

即使平台能在单一地区确保后端供给能力与前端销售相匹配,一旦小店进行规模化扩张,甚至同一城市内不同区域的消费习惯、交通程度都不尽相同,平台如何快速复制单店模型。

社区小店远比大型商超的运营更精细化,除前后端匹配之外,选址、装修、设备、员工等环节都要求更精准的成本控制,最终门店才有可能实现坪效的正向增长。

大型商超很难做好社区小店的精细化,因此,永辉、盒马都曾探索过mini店业态,但最终都不了了之。

正因如此, 高鑫零售在财报中表示:小润发还需要持续打磨多模式发展。

此外,即使目前中润发、小润发还在运营和扩张,但如果市场规模长期受限,大润发的业态创新依然举步维艰。

业态创新穿不过迷雾

市场规模,这是一个极其宽泛的概念。

对零售业态而言,最浅显的规模定义是单量、GMV和门店数,更深层次的定义还涉及用户消费习惯,而规模本身还关系到企业的边际成本。

为了做好社区生鲜店的前后端匹配,小润发在南通自建了一座能覆盖200家门店的生鲜仓,仓储面积达1万平米左右,包括多温层冷链仓储、生鲜预包装、粗加工等。

在小润发的生鲜仓里,加工中心有专业处理设备和专业加工人员,活鱼当天早上就在仓内杀好处理好,去鳞去腮去内脏运到门店售卖,肉按部位做分割、包装。

专业化、精细化的后端生鲜加工仓,几乎是社区生鲜店成功的必要条件,虽然仓库的前期投入和运营成本极大,但随着门店数量、业绩的增长,最终边际成本呈递减趋势,平台才能跑通盈利模型。

但小润发距离实现上述的规模效应,还相去甚远。

小润发前总经理袁彬曾表示,在一个生鲜仓覆盖的区域要有100家店铺以上,才能让社区生鲜小店进入到一个良性循环,即不管是上游的供应链,仓的加工规模,以及当地的消费者认知,各方面都会形成一个区域性盈利线。

截至2022年9月底,高鑫零售在全国拥有20个生鲜加工仓,不过小润发的门店总数还不到100家,算上中润发也不足120家。

规模驱动业绩增长,也驱动盈亏模型逐步转正,但大型连锁商超难以快速复制运营更精细化的小店,导致后端供应链成本始终居高不下,平台难以突破盈亏平衡点,业态升级迭代难言顺利。

更何况,社区生鲜零售赛道已是群雄并举。

小润发之外,前置仓平台能为消费者提供更高效的配送服务;“线上+线下”结合更深入的盒马,与大润发之间也有“内部竞争”的意味。

势头更为凶猛的是社区团购,其不仅在规模和业绩上远超传统商超,更是在新的经济环境下,击中了消费者对“性价比购物”的渴望。

门店形态可以不断变化,大润发也曾尝试改造传统业态,在店内引入酒吧、野营场景陈列,为消费者提供熟榴莲、原切牛排等食品,改造后的门店客流确实有所提升。

但在零售业态变革之下,物美价廉的好商品,将是吸引消费者的最强抓手。

仓储会员店在国内快速生根发芽,也反映出性价比消费的趋势在增强,尤其是国内新中产阶层的家庭采购式消费,对高性价比的量贩包装商品有着更大的需求。

性价比不是消费降级,而是以供应链升级驱动消费升级,比如Costco、山姆会员店之所以能成功,得益于门店数十年来对供应链的深耕,以门店的规模化需求取得与供应商的议价权,并且高度参与商品的研发、生产和制造,打造差异化和高口碑的自有品牌,由此实现高毛利。

在供应链层面,大润发的会员制商店与头部会员店还有差距。

以最重要的自有品牌为例,首家M会员商店将提供200多款自有品牌独家商品,而截止去年10月底,盒马的自有品牌类目数量已达到1200个,MAX店内的自有品牌占比高达40%。

况且,大润发目前计划开业的会员店只有一家,但盒马MAX会员店已经有九家门店了。

不可否认,作为老牌零售巨头,大润发也在深耕发力产地直采,但一方面,平台在单一区域形成的供应链优势,如何复制到全国,如何在不同业态打造差异化的性价比优势,这几乎是生鲜零售平台的通病。

另一方面,极致性价比意味着对传统流通环节的革新,包括淘汰传统经销、分销环节,还有对传统零售渠道“苛捐杂税多”“账期长”等弊端的改造,而大润发会有如此强的变革决心吗?

大象转身速度缓慢,大润发还在探索业态创新。比如对于入局会员店赛道,高鑫零售CEO林小海也表示,这不是拍脑袋入局,会员店是一个已经高度竞争的市场环境,表示“一直保持着敬畏和关注”。

但市场会给大润发留多少时间证明自己呢?

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