来 源｜高绩效HR
每位HRBP对晋升都有不同程度的渴求，因为晋升代表组织更大程度的认可，也是HRBP追求使命和专业精深的驱动力。
尤其是持续高绩效的HRBP，晋升的欲望就更为强烈，并且他会想当然地以为自己已经符合上一层级的要求。
阿里内部存在一个有意思的说法，不要总是盯着晋升，如果一路奔着晋升而去，那么十之八九晋升不了。
一个人需要有“要性”和“成就导向”，阿里担心功利性会导致动作变形，因此倡导做好自己的事，让晋升水到渠成。
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华为的任职要求
华为存在任职资格、岗位职级、个人职级。岗位职级由组织进行评估，个人职级由组织集体评议。
个人若想获得职级的晋升，需要充分发挥主观能动性，提前获得对应的任职资格级别。
华为HRBP的角色定位是V-CROSS模型，要求HRBP业务单元紧密合作，作为战略合作伙伴承载业务战略，进行关键问题识别与分析，协同周边HR资源，提供业务解题的HR解决方案。
华为HRBP的任职资格采用的是专委会答辩制。员工在进行答辩陈述和评委互动后，由评委进行封闭合议，然后向员工提供反馈。
现场反馈仅包含优势和改进点，答辩结果需要上级专委会审核确认。封闭合议时，每位评委轮流给出独立的评价，并阐述支持与否决的理由；评议小组结合HRBP主管的意见协商是否支持晋升。每位评委都有一票否决的权力。
华为HRBP的任职标准框架经历了由原来关注过程和行为到现在关注结果的转变，既评估员工承担当前级别岗位的责任结果，也评估员工承担上一层级岗位责任的能力准备度，如图1所示。
图1：华为HRBP任职标准框架
下面以华为HRBP任职资格四级为例来看其标准和关键点。在框架设计之初，四级可支撑人岗到19级，后来宽对应扩展到20+级。其对应要求如图2所示。华为HRBP的任职资格最高是五级。
图2：任职资格四级举例
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阿里的晋升要求
阿里不采用任职资格，甚至也没有岗位职级，只有个人职级。晋升也采用向专委会述职答辩的形式。
与华为任职答辩不同的是，阿里评委在合议时，仅阐述对答辩人的优缺点评价，不透露个人是否支持的决定，以减少评委间的互相影响。
随后评委“背靠背”地填写自己的意见，结果根据票数来确定；晋升P8及以下需要三名评委全票通过，晋升P9及以上需要五名评委中的至少四票通过。
阿里的晋升理念是为组织的未来选拔人才，而不是对一个人过去的激励，需要综合看员工的能力、担当（贡献）和潜力。
阿里的级别本身就是宽幅的，又因为工作的特点，大量的HRG集中在P7～P9之间。
P6的HRG很少，因为可能无法应对业务的挑战，无法与业务搭档高质量对话；P9的HRG也很少，一般承担若干事业部的重任。阿里HRG晋升标准如图3所示。
图3：阿里HRG晋升标准
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HRBP层级间的类比—点、线、面、体
随着业务的多元化，阿里的HRG晋升标准也与时俱进地变化着。现在的阿里HR体系迫切追求系统化和逻辑，聚一群有情有义的人，“有章法地”做有价值、有意义的事。
这是由阿里现阶段的业务场景所决定的，也是组织阶段转型的诉求。业务场景更加丰富多元，也更加动荡复杂，组织阶段正在从To C到To B转型。
我们需要对点、线、面、体在HRBP领域进行理解和定义，这样才能更好地培养和管理员工。
在理解和定义的过程中，我们要留意其外在的不同特征，思考其内在的本质差异。
用非官方的简单类比，点犹如种草，线犹如结绳，面犹如织网，体犹如时空隧道，如图4所示。
图4：HRBP“点、线、面、体”的思维
如果你工作的时候，总是被事情追赶着，或是按照主管一步步的指引和指令去执行，最终你的交付类似于一堆“杂草”。
比如昨天做了新员工入职接待，今天做了管理者的一场角色认知赋能，明天需要做一场圆桌交流。
在这些单点事情中，每个任务都做得不错。但或许你不曾思考过按照新员工的成长路径来设计整体的培训培养体系；也不曾考虑过管理者的能力储备要前置，从充当新员工的导师开始做管理的MiniTask，通过给新员工定目标、追过程、拿结果来做管理的练手。这种工作在“点”上的状态，一般是P5～P6的HR专员。
如果你工作的时候，在一类工作中有思考的主脉络；或者一开始并没有，但随着工作的推进不断总结、去重、合并同类项，逐步拼出了工作的大图，那么你的交付类似于“结绳”。
比如你开始系统地设计新员工培训培养体系，开展领导力专班，沿着关键时间线或关键群体做活色生香的文化氛围。在这些大颗粒的工作中，同类的事情都做得不错。
但或许你不曾思考过领导力是文化的最直接的践行者，人才选育用留需要打通不同的COE模块。这种工作在“线”上的状态，一般是P7的HR专家。
如果你工作的时候，能够通盘考虑现有的工作和挑战，在你的眼里已经没有HR专业模块的分工，没有业务和HR本质的界限，冲着解决业务问题而去，通过综合而系统的组合拳创造价值，那么你的交付类似于“织网”。
比如你会思考如何打破组织边界，让天下人才为我所用；也会与业务搭档紧密配合去直接解决产品上线后缺陷密度居高不下的问题，而不再单纯地认为这是业务的事。
在这些系统性的解决方案中，每个业务问题都得到了预期的结果。
但或许你不曾思考过质量问题为何从过去演进到现在，未来又会如何演进；也不曾考虑过当质量改善成为产品的基本保障后，未来产品竞争力的优势又该如何构筑。这种工作在“面”上的状态，一般是P8的高级HR专家。
如果你工作的时候，既立足当下，又回头看到了过去，抬头看到了未来；既有历史观，又有未来观，那么你的交付类似于“时空隧道”，同时打赢当下之战与未来之战。
这种工作在“体”上的状态，一般是P9的资深HR专家。
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HRBP系统化能力的训练
在理解和定义HRBP能力之后，我们如何去训练和管理HRBP的系统化能力呢？最终的目的是让HRBP的思维变得丰富和立体，心中有丘壑，方能下笔如有神。
在思考的时候，格局要大一些，这是广度和高度的要求。HRBP的大格局包含两层意思：一是从自己的角色定位来看，要尽力站在上一级的层面去思考问题；二是从面对的问题来看，要尽力把问题置于一个更宏大的背景中去思考和落地。
在思考的时候，要试着写下来，这是深度和锐度的要求。很多时候，自以为想明白的事情却讲不出来或讲不清楚，自以为讲清楚的事情却写不出来。
从想到说再到写的三层表达，对认知深度、观点锐度、结构表达是不同程度的考验。写是思的深入。
逃避写的行为，并将其归结为“干就完了，想那么多规划干什么，我最缺的是时间；干好事情就完了，想那么多总结复盘干什么，我做实事不包装”，这何尝不是一种舒适区的懒惰呢。
从内涵本质上来看，华为和阿里的HRBP晋升有两个不同的地方。
华为对关键能力进行了定义，并通过相应的案例举证的方式进行考察；阿里是从HRBP的四项基本职能维度去考察，考察方式是一个综合性的述职。
来源：本文节选自《业务为本：华为和阿里的HRBP价值创造三层十二式》 襄阳郭丹 著
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